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年初離職招聘季,談談幾點應對優秀人才“叛逃”
發布時間:[2017/2/27 13:59:00] 瀏覽次數618

人才的離去是一種正常現象,企業應該轉變傳統的人才管理理念,正面應對人才流失問題。


為了尋找更好的發展平臺,企業人才跳槽越來越頻繁,以至讓一些企業老板患上了人才焦慮癥。其實,人才的離去是一種正常現象,企業應該轉變傳統的人才管理理念,正面應對人才流失問題。

一、既然留不住,就寬容地送上祝福

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在企業里,老板都愛惜人才,希望那些曾經跟隨自己奮斗多年的人才,能一直為自己效力。然而,有聚必有散,天下沒有不散的宴席,人才總有離去的那一刻。在管理規范的企業,開明的老板面對人才的離職,往往采用寬容的心態,既然留不住,就愉快地為他送行,希望以后繼續保持良好的交往與合作。每個人都有自己的價值追求,當與公司價值一致的時候,就會跟公司緊密地走在一起;當人才的價值偏離公司的軌道后,人才也會很自然地離去。如果挽留不住,不如寬容地送上祝福,或許將來還有重聚的時候。


二、珍惜“離職面談”的機會


在不少企業,只有高端人才離職,往往才會驚動老板,而對于普通員工的離職,只要按規定辦理完交接工作和離職手續就可以了。

但公司往往忽略了一項非常重要的工作:離職面談。原來的在職者為什么突然會離開?其實,離職面談非常有價值。員工提出離職申請,并非一時的沖動之舉,而是員工較長時間深思熟慮的結果。員工的跳槽,背后一定有原因,有些可能是其私人原因,但大多數情況下,是對公司不滿意的直接結果。通過離職面談,往往可以找出員工的辭職原因,也能追蹤出公司存在的管理問題。

如果員工的辭職出自個人原因,即往往是家庭或生活出現了某些困難和變故,那么公司若能協助他渡過難關,這個人才也就不會離職了,而且還會對公司心存感激,成為一名忠實員工。

一般來說,公司應在員工提交辭職書到正式離職之間這段時間內,開展離職面談。也有一些公司在人才離開公司之后,才對其進行電話訪談,因為這時員工才可能說出真話。

美國不少公司的離職面談是這樣做的:在人員離職時給他一份已付回郵不具名的問卷,等他覺得時機成熟時再填回;或是在人員離職六個月后再寄出調查問卷,目的無非是希望離職員工能在沒有任何心理負擔的情況下說出自己對公司的真實看法。

離職面談對于公司挽留人才和完善管理工作非常重要,它是一個看到公司存在弊端的窗口;是把控離職人才的最后一道關口;也是維護好與離職人員關系的關鍵一環。員工離職了,并不表示和原來的公司“一刀兩斷”。很多時候,與離職員工保持好的關系,還可能為公司帶來長遠的利益,比如:新的客戶和市場機會,人才推薦機會,甚至優秀離職員工重新回到公司繼續效力等等。通過面談,可以向離職員工發出友善信號,使其認識到他仍然是公司的“朋友”。

三、讓公司的“健忘癥”走開

“健忘癥”是老年人易患的一種疾病,剛剛發生的事情,轉眼就忘記了。然而不光人會患上健忘癥,企業也一樣。如果人才還在公司工作,或許會得到公司的關注,一旦離職了,就像潑出去的水一樣,不管員工過去給公司做出過多少貢獻,頃刻間蕩然無存。而且當員工離去之后,公司會馬上去人才市場招人來替代,舊員工往后的生活怎么樣,公司一概不知,一概不問。這就是公司的“健忘癥”,也突顯了公司無情的一面。

易患“健忘癥”的企業,往往沒有做好文化傳承,缺乏人情味。而優秀的公司常常心懷感恩,人才的優秀事?;岜還菊沓刪滸咐?,通過企業培訓和文化傳承感染新一代的員工。

美國斯普林特公司(Sprint)會在公司重大周年慶典時,邀請離去的人才來參加,讓他們與老同事重逢,分享企業成功的喜悅。正如一位世界知名企業的CEO所說:“盡力爭取離去的人回到公司。對很多人來說,公司在第一次雇用他們時,也許沒有發現他們真正的價值所在,也沒能達到挽留的目的;但在第二次,你就可能發現金礦了!”

四、從“終身雇傭”到“終身交往”

“終身雇傭”是企業和員工共同追求的目標,也是一種贊譽度很高的管理模式,充分體現了企業人性化的一面。然而,近年來,企業界又開始流傳一種“終身交往”的管理思想。其實,從“終身雇傭”到“終身交往”,兩者并不矛盾,當人才利益與公司利益始終一致的時候,終身雇傭自然是一種理想的雙贏管理模式。但有些人才終究有離去的一天,雖然不再是雇傭關系,但依然可以保持友好交往。

BAIN&CO國際顧問公司全球執行董事湯姆·蒂爾尼說:“人員流失并非壞事!我們吸引了最優秀和最聰明的人,而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創造有價值的事業使他們停留一天、一個月或一年。但如果你認為你最終能困住人才,那卻是愚蠢的。應該在他們離職之后繼續與他們保持聯系,把他們變成擁護者、客戶或者商業伙伴?!?/span>

蒂爾尼的做法在商業競爭越來越激烈的今天,無疑是一種明智而超前的舉動。他們摒棄了“終身員工”的概念,代之以“終身交往”。BAIN&CO公司發明“校友”一詞用來代替“以前的員工”和“以前的同事”這類詞。這就意味著,某人走出公司的大門,并非代表著他與公司關系的終結,而是這種關系開始了新的階段。該公司自1985年創立校友網絡以來,單是在北美就擁有數千名校友。這些人經常收到最新的校友錄,被邀請出席雞尾酒會或專家講座會。而且,這些校友每年還會收到兩次通訊,了解公司的長期發展、專業成就和其他校友的個人業績。BANI&CO盡己所能幫助離開的“校友”,并為他們的成功而高興。

五、給離職人吃“回頭草”的機會

公司的業務骨干或技術核心,曾經在公司的中高層效力,有的還是老總的左右手,突然宣布要離開原來的公司;沖突、矛盾、恩怨……我們每每在聚散發生時刻看到同一主題不同版本的故事在上演。

員工的離職,的確可能會給公司帶來較大的沖擊,尤其是一些關鍵性人才,一旦離職,可能會讓公司的某塊業務頓時陷入癱瘓。有的老板認為離職就是忘恩負義,就是背叛,讓他們回來,或者還與他們保持長期的交往,無法面對留下來的那些人。

其實,員工的離去問題往往源于公司本身,說明公司漏洞太多,沒有人氣。公司應自我反省,把內部不利于留才的因素清除掉,并給予離去的人才吃回頭草的機會。這么做是對現有人員最大的尊重,讓他們感覺到溫暖和信任,而且對于企業文化的形成和公司品牌的建立有著非常大的影響。越是健康運行、聲譽卓著的公司,絕少把自己看成是員工的擁有者,絕少把他們的離去理解為背叛。中國有句俗話叫“好馬不吃回頭草”,但在今天看來,作為公司的一方,不僅需要摒棄這一思想,更要營造一種歡迎好馬吃回頭草的氛圍和機制。

摩托羅拉公司就建立了一套回聘制度,鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”,尤其是歡迎屬于核心人才的前雇員回公司工作。為此公司制訂了一套非常完備的回聘制度:假如在6個月之內前雇員被重新聘用,他以前服務年限將累計計算,并可以免除試用期;如果超過6個月,僅按照他以前服務年限提供獎勵,試用期按照新員工執行。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用,原因之一是摩托羅拉認為他們在離開摩托羅拉期間轉換了公司與工作崗位,會帶給摩托羅拉更多的新經驗和做法,摩托羅拉公司多元化的企業文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。

在人才競爭激烈的今天,給離職人才吃回頭草的機會,讓他們能再次回到公司重操舊業,不僅可以給公司的人才競爭力增色不少,還可以一箭多雕:可以在員工心目中樹立公司以人為本,寬容大度的形象;可以增強公司的向心力和凝聚力,尤其是對那些“吃回頭草”的人來說,他們將會更加珍惜現有的工作機會,為公司的發展鞠躬盡瘁,還能把從別的公司學到的知識帶回來,給公司帶來一些新的文化。除此之外,對內部人才也可以起到一個很好的警示作用,告誡他們,外面的世界很精彩,外面的世界也很無奈,公司的條件待遇并不比外面的差,甚至還好上一些,對于維護人才的穩定,意義深遠!

六、構建離職人才庫


人才的離職,往往是出于想實現個人的創業夢想,或者獲得更好的職業發展空間。有些人才的離職是短暫的,尤其是外出創業者,大部分會受一番挫折后黯然收場,或者在別的公司里也并不如意。在人才離職后,對他們做一番跟蹤工作,在他們不如意,或者公司能給他們更好的發展機會的時候,可以讓這些人才重新歸來。至少可以在公司需要的時候,讓他們給予公司一定的資源幫助。

成功的企業往往會建立一個“離職人才庫”。離職人才庫的構建其實很簡單,以往是Excel編制一份離職人才信息表,記錄他們的姓名、出生年月、學歷、專業、職位、電話號碼、QQ、郵箱等等,以便公司想尋找這個人才時,可以馬上聯系到。

在北大縱橫管理咨詢公司的內部有一份很特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料,而且在員工離開北大縱橫之后,該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯系方式等等一旦發生變化,他們都會在24小時內對他的檔案做出更改。在員工離職后,公司還要與員工保持聯系和交往,并將其依然視為公司的一筆財富。

如今離職人才庫的建立就更簡單了,許多人力資源管理軟件系統中,就包含了離職人才庫。對于一些重要的人才,HR在辦理他們的離職手續時,直接把相關信息提交到系統的離職人才庫中,以便于當公司急缺一些重要崗位時,可以先從離職人才庫中搜尋人才,進行溝通,邀請他們重回公司任職。也可以每隔一段時間跟他們聯系,或發一些問候性的短信和郵件,以保持良好的交往。

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